Grandes esperanças: as dicas da Pwc para uma auditoria interna de destaque

“As expectativas com relação à auditoria interna estão em alta. A pressão regulatória aumenta a cada dia. Em contraponto, o orçamento está ainda mais apertado.”

Assim uma das maiores companhias de consultoria do mundo, a Pwc, descreveu o cenário das auditorias internas das grandes empresas. Mas não haveria melhor descrição do cenário atual das Uadins (Unidades de Auditoria Interna) dos institutos federais.

A pressão regulatória aumenta a cada dia sobre os controles internos dos institutos federais. Ápice deste processo, houve a edição da Instrução Normativa CGU/MPOG nº 01/2016, que torna introduz o gerenciamento de riscos na administração federal e delineia critérios para a avaliação de seus controles internos.

O orçamento, porém, está ainda mais apertado. Os cortes orçamentários esperados para o exercício 2017 reduziram a margem de manobra dos institutos federais, que precisarão ofertar educação profissional inclusiva com recursos orçamentários estagnados em uma economia inflacionária.

Gestores bem informados voltam os olhos para as Uadins em busca de respostas. Realmente, as expectativas com relação às Uadins estão em alta. E isto traz uma consequência: a auditoria interna expande sua abrangência.

As Uadins precisam abordar as áreas educacionais, bem como a estrutura de gerenciamento de riscos.

Assim como ocorreu com as auditorias internas das empresas, que a Pwc verificou que passaram por uma mudança que as conduziu a uma atuação colada com o gerenciamento estratégico, as Uadins se preparam para oferecer serviços valiosos de aconselhamento estratégico aos institutos federais.

Para prosperar nesta transição, as auditorias internas das empresas lançaram mão do planejamento estratégico. As Uadins, a meu ver, devem revitalizar seus PAINTs (Planos Anuais de Auditoria Interna) para que estes também incorporem as características do planejamento e do gerenciamento estratégico.

Da Pwc para o cotidiano das Uadins

A Pwc publicou dois whitepapers sobre planejamento estratégico de auditoria interna (ambos em inglês):

Evidentemente, a Pwc não fez nenhum destes whitepapers com as Uadins dos institutos federais em mente.

Estudei os dois com bastante cuidado e, levando em conta tudo o que tenho aprendido com estudos e trabalho, mostrarei nesta postagem como as ideias de uma das maiores consultorias do mundo podem ser aplicadas ao cotidiano da Uadin de um instituto federal.

As seis fases da criação da estratégia

A abordagem da Pwc para a criação da estratégia de uma auditoria interna comporta seis fases:

  1. Desenvolver a missão e a visão
  2. Compreender os planos e as necessidades do instituto federal
  3. Realizar uma SWOT para identificar gargalos
  4. Definir iniciativas para superar os gargalos e desenvolver um itinerário
  5. Assegurar alinhamento com as partes interessadas e desenvolver um plano de comunicação
  6. Identificar KPIs (Key Performances Indicators) para mensurar o sucesso da estratégia

Veja abaixo como cada uma destas fases pode acontecer em uma Uadin.

1. Desenvolver a missão e a visão

A Pwc elaborou um modelo de análise do valor que a auditoria interna pode agregar à organização.

O modelo possui quatro patamares. Uma Uadin pode atuar, em um instituto federal, como conselheira, inovadora, resolvedora de problemas e garantidora.

Como conselheira estratégica, a Uadin forneceria aconselhamento em nível estratégico. Uma Uadin neste estágio teria papel ativo na elaboração e acompanhamento do planejamento estratégico do instituto federal (o PDI, Plano de Desenvolvimento Institucional) e das políticas institucionais de ensino, pesquisa, extensão, gestão de pessoas, infraestrutura e tecnologia da informação.

Como geradora de ideias, a Uadin forneceria sugestões de melhorias dos processos gerenciais do instituto federal, principalmente daqueles relacionados com o gerenciamento de riscos. O desempenho deste papel pela Uadin está fortemente relacionado com a implementação do gerenciamento de riscos exigido pela Instrução Normativa CGU/MPOG nº 01/2016, que você pode conhecer melhor nesta postagem.

Como resolvedora de problemas, a Uadin forneceria análises profundas de problemas gerenciais do instituto federal, e atuaria na solução deles.

Como asseguradora de conformidade, a Uadin forneceria análises da eficiência, eficácia e efetividade dos controles internos do instituto federal. É o patamar mais elementar e desempenhado pela imensa maioria das Uadins atualmente.

Estes quatro patamares formam um contínuo que vai do mais elementar (asseguradora de conformidade) ao mais sofisticado (conselheira estratégica).

A Uadin deve identificar onde se posiciona neste contínuo e aonde há vantagens em posicionar-se.

O desenvolvimento da missão e da visão deve orientar-se pelas respostas a três perguntas inter-relacionadas:

A atuação da Uadin ocorre predominantemente em que patamar atualmente? Em que patamar ela deveria atuar? Qual o patamar mais provável a ser futuramente requerido da atuação da Uadin pela alta gestão do instituto federal e pelos órgãos de controle interno e externo?

Nem todo instituto federal, assim como nem toda Uadin, estarão preparados para um patamar de aconselhamento estratégico, ou mesmo de solução de problemas.

O estatuto da Uadin e sua forma de relacionamento com a o Conselho Superior e a alta gestão precisam ser definidos de modo a viabilizar uma atuação nestes patamares.

A atuação da Uadin no patamar de asseguradora de conformidade é habitual porque ínsita à ideia de auditoria interna, enquanto a atuação da Uadin no patamar de geradora de ideias tende a crescer proporcionalmente à adesão do instituto federal ao gerenciamento de riscos.

2. Compreender os planos e as necessidades do instituto federal

A compreensão do PDI (Plano de Desenvolvimento Institucional) é essencial para o desenvolvimento da estratégia da Uadin.

Outros planos também representam um diferencial, tais como políticas institucionais de tecnologia da informação e comunicação, serviços de engenharia, gestão de pessoas e gerenciamento de riscos.

Via de regra, o auditor encontra esta documentação no formato de resoluções aprovadas pelo Conselho Superior do instituto federal.

No estudo desta documentação, o auditor procura compreender as necessidades do instituto federal. Para tanto, algumas perguntas condutoras podem ajudar:

  • Quais as principais iniciativas previstas para o instituto federal?
  • Quais as tecnologias que o instituto federal espera desenvolver ou implementar?
  • O instituto federal pretende expandir sua oferta educacional, com novos cursos, ou com novos campi em novas cidades?
  • Há previsão de mudanças da estrutura organizacional?
  • Existem ligações entre os orçamentos das unidades administrativas (campi e pró-reitorias) e o sucesso das iniciativas previstas?
  • Existem ligações entre os incentivos aos funcionários (acesso a auxílios de custo, flexibilidade de horários, etc.) e o sucesso das iniciativas previstas?

Uma vez compreendidos os planos e as necessidades do instituto federal, a Uadin terá melhores condições de determinar o que fazer para conseguir alinhamento com o futuro desejado pelo instituto federal.

3. Realizar uma SWOT para identificar gargalos

A Uadin pode utilizar a análise SWOT como forma de identificação de seus gargalos em três áreas: pessoas, estatuto, processos e tecnologia da informação e comunicação.

O acrônimo SWOT deriva das palavras inglesas Strengths (forças), Weakness (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (amaeças). Trata-se de uma técnica de análise estratégica de ambiente.

Se eu demorar muito, você pode me cobrar uma postagem com um passo a passo de como realizar análise SWOT em auditoria interna de instituto federal.

No momento, entretanto, basta saber que a SWOT é impulsionada por perguntas a respeito de algum tema. Quem está fazendo a SWOT responde em consideração com as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças.

Durante a SWOT, para identificar os gargalos da área de pessoas, a Uadin pode guiar-se pela seguinte pergunta:

Nossa equipe reúne as competências adequadas para desempenhar trabalhos que satisfaçam os planos e as necessidades do instituto federal?

Nossa equipe reúne as competências necessárias para realizar nossa Missão e atingir nossa Visão?

Nossa equipe tem condições de evoluir e mudar para tornar-se ou manter-se capaz de realizar o trabalho esperado? O que podemos fazer?

Para identificar os gargalos na área de estatuto, a Uadin pode guiar-se pelas seguintes perguntas:

  • Como a Uadin está posicionada na estrutura organizacional do instituto federal?
  • Para quem o titular da Uadin presta contas?
  • A prestação de contas da Uadin produz barreiras contra sua capacidade de realizar sua Missão, alcançar sua Visão e satisfazer as necessidades do instituto federal?

Para identificar os gargalos na área de processos, a Uadin pode guiar-se pelas seguintes perguntas:

  • A Uadin costuma estar envolvida em momentos de mudança organizacional, ou ela reage aos acontecimentos depois de consumados?
  • A Uadin participa da revisão do PDI (Plano de Desenvolvimento Institucional), do planejamento de riscos e de outras políticas institucionais relevantes?
  • A Uadin tem voz ativa em reuniões em que são tomadas decisões relevantes?
  • Qual o relacionamento da Uadin com a estrutura de gerenciamento de riscos do instituto federal?

Para identificar gargalos na área de tecnologia da informação e comunicação, a Uadin deve considerar a TIC de que o instituto federal faz uso e a TIC de que ela própria faz uso. A TIC tem temas próprios, como fluência em seu manuseio, risco cibernético, computação nas nuvens e mídias sociais.

4. Definir iniciativas para superar os gargalos e desenvolver um itinerário

Uma vez realizada a SWOT, a Uadin terá uma compreensão de suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças nas áreas de pessoas, estatuto, processos e tecnologia da informação e comunicação.

A comparação entre os resultados da SWOT com a Missão e a Visão, bem como com as perspectivas futuras do instituto federal, deve revelar os gargalos da Uadin com bastante precisão.

O passo seguinte, então, é usar os gargalos como base da definição das iniciativas da Uadin.

Uma iniciativa consiste em uma descrição breve e precisa do que efetivamente a Uadin fará para concretizar sua estratégia.

Quando definidas, devem ser organizadas em ordem de prioridade e ajustadas em um calendário, cuidados que orientarão as atividades da Uadin.

As iniciativas devem incluir datas de realização e marcos de concretização dos objetivos.

5. Assegurar alinhamento com as partes interessadas e desenvolver um plano de comunicação

Originalmente, a Pwc propõe que a auditoria interna produza um “business case” (um estudo de caso de negócio) e um plano de comunicação.

Em um instituto federal, acredito que um business case não encontre circulação.

Por outro lado, um plano de comunicação pode ser o passo inicial para aprimorar a capacidade da Uadin fazer-se compreender por seus clientes e interessados.

O propósito do plano de comunicação é manter o alinhamento entre a Uadin e o instituto federal. Nele, a Uadin estrutura a identificação de seus públicos (quem se interesse pelos resultados das auditorias?), quais as ferramentas para atingir cada público (palestras, relatórios, whitepapers, blogs, redes sociais) e quais os eventos de comunicação (uma reunião de inauguração de trabalhos, uma página de esclarecimentos ao público mais amplo, etc.).

Também faz parte do plano de comunicação a obtenção de informações. Se é justo a Uadin querer fazer-se conhecer no instituto federal, é necessário que ela conheça o instituto federal. Como obterá informações atualizadas sobre mudanças nos rumos do instituto federal? A resposta deve constar do plano de comunicação.

6. Identificar KPIs (Key Performances Indicators) para mensurar o sucesso da estratégia

Os dois whitepapers da Pwc, mas particularmente o “Metrics by design”, permitem esclarecer com simplicidade e precisão o que esperar dos indicadores: retratar a contribuição da Uadin para o instituto federal.

A criação de indicadores, pode seguir duas orientações. Uma Uadin pode usar os indicadores para direcionar sua atuação no sentido dela passar a atuar em patamares mais avançados do que o patamar de asseguradora de conformidade. Por outro lado, a Uadin deve alinhar alinhar os indicadores com as expectativas do instituto federal em que se insere a Uadin.

Chegar ao ponto de equilíbrio entre o que deseja para si, e o que o instituto federal deseja dela, parece a melhor forma de assegurar o desenvolvimento e a relevância da Uadin.

Assim, os indicadores devem alinhar-se com as expectativas do Conselho Superior e da alta gestão do instituto federal, com a Missão, os Valores e as iniciativas da Uadin.

A abordagem do KPI (Key Performance Indicators, ou Principais Indicadores de Desempenho) procura recomenda que os indicadores abarquem poucas áreas, todas críticas ao sucesso da estratégia, geralmente pessoas, processos, riscos e valor, assim definidos:

  • Processos: atividades que produzem os resultados da Uadin
  • Pessoas: competências e talentos úteis às atividades
  • Riscos: envolvimento da Uadin com o gerenciamento de riscos (por exemplo, a porcentagem de auditorias destinadas a avaliar a estrutura de gerenciamento de riscos)
  • Valor: a percepção dos clientes e dos interessados acerta do desempenho da Uadin

É uma boa prática ter poucos indicadores em cada uma destas áreas, todos eles focados e simples de explicar e entender.

Estabelecidos os indicadores, a Uadin pode adotar algumas medidas para garantir a qualidade deles.

Ela pode fixar metas para cada indicador. Assim, nos relatórios, conseguirá analisar o resultado alcançado em comparação com a expectativa de resultado.

Pode investir em visualização de dados (data visualization), uma técnica que facilita a apresentação de dados para múltiplas audiências.

As análises do atingimento das metas dos indicadores e os gráficos de visualização de dados podem ser incluídos nos eventos previstos no plano de comunicação.

Pode, finalmente, revisar os indicadores com certa frequência, talvez anualmente, e avaliar a possibilidade de superar problemas de coleta das informações requiridas para o cálculo deles.

Conclusão

A revitalização dos PAINTs por meio do planejamento estratégico pode transformar este importante documento, assim como seus sucedâneos, os RAINTs (Relatórios Anuais de Auditoria Interna), em instrumentos efetivos de entrega de valor das Uadins aos institutos federais.

No ambiente em constante mudança dos institutos federais, as Uadins podem usar o planejamento estratégico para adaptar-se às mudanças por meio de uma postura ativa ao invés de reativa, o que deve trazer ganhos tanto para as Uadins, quanto para o instituto federal e a comunidade beneficiada pelos serviços deste último.

Sem um PAINT que defina com clareza o direcionamento da Uadin, dificilmente esta conseguirá manter-se alinhada com as necessidades do instituto federal e com as demandas de seu ambiente regulatório.

Em um momento que combina altas expectativas, orçamento baixo, pressão regulatório, mostra-se essencial tratar o PAINT como um plano estratégico que estabelece o futuro desejado pela Uadin e o passo a passo para alcançá-lo.