As 5 melhores ferramentas de liderança para o auditor interno

Veja como cinco ferramentas de liderança podem alavancar os resultados das auditorias internas.

Novas expectativas com relação às Uadins (Unidades de Auditoria Interna) dos institutos federais podem exigir auditores com novos perfis profissionais.

Em lugar de auditorias que vasculham processos de licitação encerrados, as Uadins precisam aconselhar as decisões que determinaram a realização das compras públicas.

Auditores interessados nesta nova perspectiva têm muito a beneficiar-se da apropriação de ferramentas de liderança.

Vou mostrar como cinco ferramentas de liderança podem alavancar a Uadin de um instituto federal:

  1. Proatividade
  2. Customer development
  3. Prototipagem
  4. Service design
  5. Pensamento sistêmico

Proatividade

Ser proativo é tomar a iniciativa antes que algo aconteça, por isto é diferente de ser reativo.

A proatividade foi teorizada inicialmente por Viktor Frankl. Sobrevivente dos campos de concentração nazistas, Frankl escreveu “Man’s search of meaning”, em que definiu a pessoa proativa como aquela que se responsabiliza pela própria vida. Mas foi Stephen Covey quem introduziu o conceito de proatividade no mundo corporativo. O autor de “Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes” considerou a proatividade como o primeiro dos hábitos da alta eficácia e a base sobre a qual se edificam os demais.

Relacionada com a ideia de proatividade, Covey propõe a análise de Urgência e Importância, sobre a qual você pode aprender nesta outra postagem.

Da mesma forma que existem pessoas proativas, existem setores mais ou menos proativos dentro de um instituto federal.

Uma Uadin tem níveis variáveis de proatividade. Depende de como ela se comporta dentro do instituto federal.

Uma Uadin que tem seus objetos de auditoria determinados exclusivamente por demandas do TCU e da CGU, que corre atrás de denúncias recebidas pela Ouvidoria, ou que simplesmente se deixa levar pela força do hábito não é um exemplo de proatividade.

Nestas circunstâncias, a Uadin se arrisca a cultivar hábitos que podem ser contrários à proatividade requerida pela introdução do gerenciamento de riscos na administração federal.

(Sobre o gerenciamento de riscos na administração federal, veja esta postagem.)

Para avaliar a proatividade de sua Uadin, experimente perguntar:

  • A Uadin tem espaço nos processos decisórios do instituto federal?
  • Como são selecionados os objetos de auditoria?
  • Qual a resposta padrão da Uadin quando ela fracassa, quando suas recomendações não repercutem e não conquistam a aderência dos auditados?
  • Como é recebido o plano e o relatório anual de auditoria interna: os membros do Conselho Superior acompanham com atenção?
  • Quais os valores que guiam o cotidiano da Uadin?
  • A Uadin espera acontecer ou faz acontecer?

Pensamento sistêmico

O pensamento sistêmico propõe a percepção das conexões entre as partes constituintes de uma realidade.

Os principais teóricos do pensamento sistêmico são Peter Senge, autor de “A quinta disciplina”, e Edgar Morin, que tem inclusive um MOOC no Coursera, “L’avenir de la décision: connaître et agir en complexité”.

Pensamento sistêmico tem tudo a ver com auditoria interna.

Uma Uadin que pratica o pensamento sistêmico tende a ter mais empatia com o auditado porque considera como o trabalho do auditado se encaixa na atuação do instituto federal e como as atitudes da Uadin afetam o auditado em particular e o instituto federal como um todo.

Para avaliar em que medida sua Uadin pratica o pensamento sistêmico, experimente perguntar:

  • Em que medida os relatórios de auditoria inserem as operações auditadas no contexto maior das operações do instituto federal?
  • Em que medida as recomendações emitidas pela Uadin nos relatórios de auditoria podem ser aproveitadas por operações que não foram auditadas e que, em alguns casos, não mantêm semelhança com as operações auditadas?
  • A Uadin procura entender os efeitos colaterais que a atividade de auditoria provoca no instituto federal? Como ela lida com estes efeitos colaterais?
  • A Uadin deseja soluções para os problemas das operações auditadas ou para os problemas da auditoria interna? Em que ponto do espectro formado por estes dois extremos se localiza a Uadin?
  • Os problemas da Uadin são discutidos abertamente, ou solucionados internamente?

Service design

O objetivo do service design é proporcionar ao cliente a melhor experiência quando ele se relaciona com um produto ou serviço.

Para isto, o service design posiciona o cliente no centro do desenvolvimento do produto ou serviço.

Uma obra comumente referida como marco inicial do service design é o artigo “Designing services that deliver”, que G. Lynn Shostack publicou na Havard Business Review em 1984.

Servem de referência prática a KISD (Köln International School of Design), que desde sua criação em 1991 ministras cursos em service design originados de um projeto do professor Michael Erlhoff, e a Livework, uma consultoria londrina pioneira em service design, criada em 2001.

Você e eu sabemos que a auditoria interna, como atividade dos institutos federais, é intensamente regulada.

Um dos principais marcos regulatórios ainda é o Manual do SCIF, que foi concebido quando ninguém sequer cogitava a criação dos institutos federais.

Por outro lado, a CGU publica regulamentos destinados à administração federal como um todo, o que deixa de lado particularidades de organizações educacionais inclusivas como os institutos federais.

Os desafios de um órgão federal da administração direta, como o Ministério da Fazenda, estão muito distantes dos desafios de ofertar uma educação inclusiva em uma autarquia federal da administração indireta.

Da minha parte, acredito que os regulamentos da CGU podem e devem ser repensados pelas Uadins em consideração com seu ambiente organizacional.

Mas, além de reinterpretar os marcos regulatórios, fica a questão de estruturar o funcionamento da Uadin.

Você já pensou em configurar a auditoria interna como um serviço que possui clientes de diferentes categorias?

As Uadins, além de atenderem demandas gerenciais por conformidade, também têm importância na edificação do controle social em nosso país.

Como sua Uadin lida com duas categorias de clientes: os membros da alta administração do instituto federal e os servidores da CGU e do TCU? Sobra espaço para os cidadãos, para um relacionamento com os estudantes?

Estas são perguntas interessantes, no mínimo, para uma reflexão aberta a respeito da auditoria interna em instituições federais de educação. Entretanto, você pode usar as perguntas abaixo para analisar em que medida sua Uadin está configurada como prestadora de um serviço consumido por clientes reais:

  • Como os projetos (ou programas) das auditorias internas lidam com as necessidades dos clientes da Uadin?
  • A Uadin conhece os detalhes e as pessoas envolvidas no objeto que será auditado?
  • A Uadin estruturou um canal de comunicação com os clientes?
  • Qual o papel dos clientes quando a Uadin elabora o plano anual de auditoria interna ou o projeto (ou programa) de uma auditoria interna?
  • Qual a disposição da Uadin para o esclarecimento de dúvidas dos clientes?
  • Os processos internos da Uadin estão preocupados com o bem estar dos clientes?

Customer development

O customer development é uma metodologia de negócios para que o desenvolvimento de um serviço seja guiado por seus futuros clientes.

Criado nos anos 90 por Steve Blank, autor de “The four steps to the epiphany”, o customer development assumiu uma proporção revolucionária quando foi adotado pelas empresas de alta tecnologia do Vale do Silício.

Mais tarde, o empreendedor Eric Ries usou sua experiência como pioneiro do customer development, que aprendeu diretamente com Steve Blank, e lançou o livro “Lean startup”.

O customer development propõe o desenvolvimento iterativo de serviços em paralelo à elaboração do plano de negócios.

Sua principal novidade esteve em incorporar o teste nas etapas mais iniciais do desenvolvimento de um negócio. Então, ao invés de planejar todo o funcionamento de um negócio, desenvolver quase que inteiramente um serviço, e só no final testar a adesão dos clientes, o customer development usa protótipos (ou “minimum viable products”, produtos minimamente viáveis) desde o momento mais inicial da elaboração do plano de negócio. Desde o início, o empreendedor deve testar a identificação do problema de seus clientes, a adequação da proposta de solução e o modelo de negócio que sustentará a entrega continuada da solução do problema aos clientes.

Para viabilizar os testes desde o início, o empreendedor pode usar protótipos.

Os resultados dos testes devem ser incorporados à concepção do serviço em desenvolvimento, de modo que o plano de negócios é produzido paralelamente ao serviço em desenvolvimento.

Pode ser difícil imaginar o customer development em uma Uadin, mas acredito que a metodologia possa trazer vantagens.

O ciclo gerencial e operacional das Uadins encontra-se regulado pela CGU e pelo hábito administrativo com agudo fechamento.

Primeiro, há a elaboração do plano anual de auditoria interna, que recebe a aprovação da CGU e do Conselho Superior.

Depois, a execução do plano anual de auditoria por meio de projetos (também chamados de programas) de auditorias internas e outras atividades que estejam previstas.

Finalmente, a Uadin elabora um relatório anual de auditoria interna, que recebe nova aprovação do Conselho Superior.

No meu ponto de vista, o customer development pode ser explorado pela Uadin que queira fortalecer a participação de seus clientes em seu modelo de atuação.

A Uadin pode incorporar o ponto de vista de seus clientes na elaboração do plano anual de auditoria interna e dos projetos das auditorias internas. Isto evitaria a execução de planos de auditoria interna, assim como de auditorias internas, de baixa relevância para a alta administração do instituto federal.

A CGU, recentemente, procurou mesmo ampliar a interação entre as auditorias internas e as altas administrações dos entes federais. Para os institutos federais, isto tende a traduzir-se como uma maior interação entre as Uadins, os Conselhos Superiores e os Colégios de Dirigentes.

A introdução do gerenciamento de riscos na administração federal origina, também, um espaço aberto para a Uadin recompor sua interação com a alta administração, e este espaço pode ser explorado por iniciativas ágeis, semelhantes ao produtos minimamente viáveis (minimum viable product).

A Uadin pode explorar estas duas oportunidades – a maior interação com a alta administração e a redefinição de seu papel em um ambiente de riscos gerenciados – para aderir a algumas práticas do customer development.

Para avaliar em que medida sua Uadin pratica o customer development, experimente perguntar:

  • Como você avalia a capacidade de inovação da Uadin? A Uadin propõe inovações para seus próprios serviços? E para os serviços educacionais ou administrativos do instituto federal?
  • A Uadin insiste em ideias e formas de trabalhar que ela própria percebe como inviáveis ou ineficientes?
  • A Uadin coloca novas ideias em prática imediatamente ou antes procura entender a viabilidade delas?
  • Como a Uadin busca entender as necessidades da alta administração e das demais camadas funcionais do instituto federal?
  • Quando as ideias e formas de trabalhar da Uadin não funcionam ou trazem resultados pífios, a Uadin muda de ideia ou de forma de trabalhar ou persiste inabalável?

Outras perguntas podem ajudar você a explorar a recepção dos serviços de auditoria interna pelo instituto federal:

  • Quais os argumentos contrários aos serviços de auditoria interna? Quais os favoráveis?
  • O quanto os clientes da Uadin dispõem-se a investir nela?
  • Qual a opinião dos clientes sobre o serviço da Uadin?
  • Qual a opinião de auditores internos experimentes a respeito da Uadin?
  • Quais benefícios os clientes afirmam receber da Uadin?

Prototipagem

A prototipagem é uma técnica essencial do customer development, mas pode ser usada separadamente.

Ela deriva sua popularidade da constatação de que uma concretização parcial de uma ideia pode esclarecê-la melhor do que uma longa e detalhada explicação.

O protótipo é esta concretização parcial.

No customer development, o protótipo é chamdo de MVP (“minimun viable product”, ou produto minimamente viável).

Na indústria, o protótipo serve de modelo para uma posterior produção em série de certa mercadoria ou como teste de uma ideia antes de iniciar sua produção em série.

O protótipo pode ser o caminho para a Uadin vencer a letargia. Ambientes de intensa regulação, como a administração federal, desestimulam inovações porque o novo tende a causar medo, e, por maior que seja nossa boa disposição, isto pode induzir-nos a um estado letárgico.

Uma Uadin interessada em mudar radicalmente sua forma de trabalhar, para assim se tornar relevante de verdade no instituto federal, pode perfeitamente usar a prototipagem de serviços para inovar com segurança.

A Uadin pode escolher algumas auditorias, ou algumas atividades, delimitá-las com exatidão e fazer um protótipo em que são executadas de uma maneira diversa, e potencialmente melhor, do que a habitual.

Para a auditoria interna, o protótipo tem as seguintes utilidades:

  1. Transmitir uma ideia
  2. Aperfeiçoar uma ideia
  3. Servir de referência para a execução
  4. Delimitar e controlar inovações
  5. Experimentar a recepção de inovações em auditoria interna

Por exemplo: na dúvida entre aderir totalmente ou não a papeis de trabalho eletrônicos ou metodologias ágeis como entrevistas e envolvimento do auditado, a Uadin pode selecionar um objeto de auditoria de pequeno escopo e experimentar as novas ideias.

No caso de um serviço, o protótipo dificilmente assume uma forma material, como ocorre com uma mercadoria industrial. O protótipo de um serviço precisa ser colocado em prática para que tenha utilidade.

Para avaliar em que medida sua Uadin pratica a prototipagem, experimente perguntar:

  • Com que frequência a Uadin erra? Como ela lida com os erros? Esses erros foram ocasionados por inovações ou por falhas de execução?
  • Qual a frequência com que a Uadin experimenta novas metodologias de auditoria interna?
  • Qual a frequência com que a Uadin experimenta novas metodologias de auditoria interna antes de adotá-las em ampla escala?
  • A Uadin anota as dificuldades e os benefícios das novas ideias ou metodologias que coloca em prática?

Inovar para liderar em auditoria interna

Lembro-me de uma charge em que um executivo dizia a um gerente: “É preciso inovar”, e o gerente respondia: “É pra já, mas onde estão as instruções?”

A intensa regulação da auditoria interna pode induzir uma situação semelhante, de total desestímulo a inovações por parte dos auditores internos. Mas é preciso inovar em auditoria interna de institutos federais porque estes, em si mesmos, representam uma inovação no cenário educacional e na administração federal.

Realmente não acredito que esta postagem tenha mostrado o mapa da mina, as “instruções” de como inovar.

Apenas quis mostrar os pontos de contato entre o trabalho das Uadins e as ferramentas contemporâneas de liderança. Acredito verdadeiramente que as Uadins tenham muito a ganhar se enxergarem horizontes além daqueles da administração federal.

Mais sobre liderança

As ferramentas de liderança de que tratei nesta postagem foram assunto de um excelente e-book do NaPrática. Recomendo os dois, o e-book e o site, para todos os interessados em melhorar sempre.