O valor estratégico da auditoria interna: as ideias inspiradoras da Ernest & Young

A grande consultoria internacional pode ter uma contribuição valiosa aos institutos federais interessados em despertar o valor estratégico da auditoria interna para a educação profissional.

A Ernst & Young consolidou no whitepaper “Unlocking the strategic value of internal audit” (“Destravando o valor estratégico da auditoria interna”, em tradução livre) o resultado de uma pesquisa internacional conduzida com o patrocínio da Forbes Insight em 2010.

Em síntese, 96% dos respondentes indicaram que esperam que as auditorias internas desempenhem um papel importante em seus esforços de gerenciamento de riscos. Porém, apenas 44% acreditam que as auditorias internal, na época do questionamento, contribuíam para o sucesso dos objetivos organizacionais, e ainda menos (37%) afirmavam que as auditorias internas se envolviam com decisões relevantes ou estratégicas para o negócio.

Curiosamente, mesmo se levarmos em conta a distância no tempo e as peculiaridades de cada caso, todas estas expectativas vêm sendo lançadas sobre as Uadins (Unidades de Auditoria Interna) dos institutos federais nos últimos dois anos.

A Instrução Normativa nº 01/2016, editada pela CGU (Controladoria-Geral da União) e pelo MPOG (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão) originou um cenário desafiador: mesmo que não liderem projetos de gerenciamento de riscos, as Uadins certamente terão um papel fundamental em motivar e orientar a estruturação do gerenciamento de riscos dos institutos federais.

Se você duvida, veja esta análise completa da Instrução Normativa CGU/MPOG nº 01/2016: clique aqui. (Dica: dê atenção especial aos parágrafos em que cito o Acórdão TCU nº 1.089/2014.)

Sem querer abusar da arte da suposição, acredito que eu não me distancio demais da realidade quando digo que:

  • há uma expectativa geral acerca da contribuição das Uadins para o gerenciamento de riscos dos institutos federais
  • menos de um terço das Uadins de fato conseguem contribuir para o sucesso dos serviços educacionais dos institutos federais
  • talvez nenhuma Uadin desempenhe um papel importante em decisões cruciais como abertura de um novo campus ou a escolha de um sistema de gerenciamento eletrônico

Se quiser, você pode estudar o whitepaper da Ernest & Young na íntegra (clique aqui), mas, nesta postagem, vou explicar e mostrar como as ideias da Ernest & Young já adaptadas às Uadins dos institutos federais.

As mesmas iniciativas gerais que a Ernest & Young recomenda às auditorias internas das grandes empresas podem ser adotadas pela Uadin de virtualmente qualquer instituto federal.

Farei uma adaptação das recomendações da Ernest & Young, tal qual apresentadas no whitepaper “Unlocking the strategic value of internal audit”, para o contexto das Uadins nos institutos federais.

A Uadin contribui com o seu máximo?

Estas seis questões podem revelar se a contribuição da Uadin para o instituto federal está ou não em seu máximo:

  1. A auditoria interna conhece as expectativas de seus clientes (via de regra, os membros do Conselho Superior, os diretores-gerais, os pró-reitores e o Reitor)?
  2. Os objetivos da Uadin estão alinhados com os objetivos do instituto federal? (Para verificar, compare o PAINT com o PDI.)
  3. Os trabalhos da auditoria interna apresentam um equilíbrio entre avaliação e aconselhamento?
  4. Os membros da Uadin possuem perfis variados e adequados ao instituto federal?
  5. É necessário redefinir o mandato da auditoria interna? Em caso positivo, quanto tempo esta redefinição irá requerer?
  6. A auditoria interna funciona como um celeiro para futuros ocupantes de cargos de liderança?

Qualquer resposta insatisfatória a estas perguntas pode ser explorada como uma oportunidade de iniciar um processo de mudança organizacional na Uadin.

Uma visão geral do que fazer

A Ernest & Young propõe que o processo de mudança da auditoria interna tenha três fases, que ficam assim quando adaptadas aos institutos federais:

  1. Conexão da Uadin com a proposta de valor do instituto federal
  2. Construção de um caso de negócio (business case)
  3. Criação de um plano focado em valor, indicadores e accountability

A mudança organizacional tende a abrir espaço para os seguintes benefícios:

  • Alinhamento da Uadin aos objetivos centrais do instituto federal
  • Melhoria da eficiência e da efetividade da Uadin, com a simplificação de seus procedimentos de trabalho
  • Oferta de avaliações amplas e ativas acerca do gerenciamento de riscos no instituto federal
  • Identificação, desenvolvimento (ou captação) e utilização de habilidades internas (ou externas, se houver captação)
  • Criação de vantagens competitivas por meio de contribuições à manutenção e ao desenvolvimento do instituto federal

Vejamos os pormenores das três fases do processo de mudança.

1. Conexão da auditoria interna com a proposta de valor da organização

Segundo a Ernest &¨Young, “uma forma da auditoria interna transformar seu papel na organização em que trabalha está em buscar o alinhamento com a estratégia e os objetivos organizacionais”.

Como conectar os trabalhos de auditoria com a proposta de valor do instituto federal?

Acredito que a resposta esteja na mescla de uma ideia do TCU (Tribunal de Contas da União) com um requisito da Instrução Normativa nº 24/2015, da CGU (Controladoria-Geral da União).

Desde o relatório de gestão referente ao exercício 2014, o TCU tem exigido que os institutos federais descrevam seus macroprocessos. E a Instrução Normativa CGU nº 24/2015 exige que as Uadins identifiquem os macroprocessos e os temas de auditoria.

As duas abordagens são complementares!

A Uadin pode usar o PDI (Plano de Desenvolvimento Institucional) e o relatório de gestão para identificar os macroprocessos do instituto federal e, na sequência, analisá-los com uma matriz de riscos. O resultado da análise provavelmente colocará os macroprocessos em uma hierarquia em cujo topo estarão aqueles que concentram os maiores riscos. A Uadin poderá, então, tomar a lista de macroprocessos em hierarquia de riscos como critério de escolha dos temas de auditoria para o próximo exercício.

Esta medida, no meu ponto de vista, resultará em dois efeitos.

Primeiro: a Uadin tenderá a causar impacto no direcionamento do instituto federal, pois seus temas de auditoria terão reflexo na estratégia organizacional, que está formalizada no PDI.

Segundo: a Uadin cumprirá o requisito da Instrução Normativa CGU nº 24/2015 e auxiliará o instituto federal a aprimorar a descrição de seus macroprocessos no relatório de gestão para o TCU.

Aprenda sobre a Instrução CGU Normativa nº 24/2015, com as novas regras do PAINT e do RAINT: clique aqui.

2. Exploração de novas frentes

Originalmente, a recomendação da Enerst & Young é para que as auditorias internas construam um business case (caso de negócio) que sirva para reforçar a necessidade e os benefícios de seu novo modelo de atuação.

Todavia, um business case tende a extrapolar a cultura organizacional dos institutos federais.

Em lugar de um business case, a Uadin pode elaborar um PAINT (Plano Anual de Auditoria Interna) que inclua deliberadamente novas frentes de trabalho, novos temas e novos objetos de auditoria.

Aliás, a abordagem de escolha de temas de auditoria que apresentei no item anterior tem o poder de pressionar a Uadin na direção de novas frentes.

Para a Ernest & Young, a auditoria interna pode encontrar campo de atuação principalmente nas áreas de controles internos, gerenciamento de riscos, governança corporativa e desenvolvimento de competências metodológicas e tecnológicas. Abaixo, adapto o detalhamento destas áreas para as Uadins dos institutos federais:

Formação e expansão de institutos federais

Originalmente, a Ernest & Young, pensando nas auditorias internas das grandes empresas, fala de fusões e aquisições, que são assunto exclusivo de grandes conglomerados empresariais.

Não obstante, os institutos federais, em sua maioria, nasceram de fusões entre escolas e centros federais, e não é raro que, visando expandir suas operações, adquiram prédios escolares de empresas e fundações privadas.

Evidentemente, são eventos modestos em comparação com uma fusão ou uma aquisição do mundo empresarial, mas, guardadas as proporções, as auditorias internas podem avaliar a expansão das operações dos institutos federais e apontar fraturas que demandam o zelo da alta gestão.

Para manter a proporção e ajustar o vocabulário, as Uadins podem avaliar a formação e a expansão dos institutos federais.

Será que alguma Uadin já avaliou a política de expansão do instituto federal em que trabalha?

Talvez vivamos uma época propícia a algo deste tipo.

Implementação de tecnologias

A Uadin pode avaliar os riscos inerentes aos projetos de desenvolvimento ou implementação de sistemas gerenciais eletrônicos e a capacidade do instituto federal lidar com a mudança por vir.

Leia também: Auditoria baseada em riscos

Mudanças climáticas e sustentabilidade

A Uadin pode avaliar investimentos estratégicos em sustentabilidade (aquisição de tecnologias limpas, por exemplo), a comunicação destes investimentos à comunidade do instituto federal e as estratégias do instituto federal com relação à mudança climática e à sustentabilidade.

Melhoria de processos

A Uadin pode avaliar o preparo do instituto federal, ou de suas unidades e setores, para lidar com mudanças em seus processos de trabalho.

Terceirização de processos de negócios (business process outsourcing)

A Uadin pode avaliar em que medida o instituto federal está pronto para usar terceirizações e se ele obtém os ganhos esperados com as terceirizações em andamento. Trata-se, neste caso, de ir além da avaliação da conformidade normativa das contratações de empresas terceirizadoras de mão de obra.

Leia também: Terceirizações na administração federal

Serviços e obras de engenharia

A Uadin pode avaliar os riscos e a qualidade dos projetos de engenharia, além dos procedimentos de contratação.

Desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços

A Uadin pode avaliar a qualidade do planejamento de novos serviços educacionais ou administrativos, para assim diminuir a chance deles se converterem em fracassos e prováveis prejuízos. Exemplos de novos serviços estão no lançamento de graduações, pós-graduações, cursos profissionalizantes de curta duração, ou a criação de departamentos e atividades administrativas, como programas de fomento à iniciação científica, apoio a eventos acadêmicos, estímulo à qualificação.

Formação da identidade internacional

Originalmente, o whitepaper da Ernest & Young está preocupado com a expansão internacional de grandes empresas; embora algo semelhante seja impossível a um instituto federal, a preocupação traz à tona as relações internacionais.

Os institutos federais possuem assessorias de relações internacionais estruturadas? Os institutos federais têm condições de receber estudantes ou profissionais estrangeiros e gerenciar um ambiente de aprendizagem multicultural? Os institutos federais têm condições de preparar seus estudantes para inserção em instituições de ensino estrangeiras, e como lidam com eles quando retornam?

Estas são questões gerais que podem ser trabalhadas em auditorias focadas nas relações internacionais dos institutos federais.

3. Criação de um plano com foco em valor, indicadores e accountability

Ao chegar à terceira etapa, a Uadin terá selecionado temas de auditoria alinhados com a estratégia do instituto federal e provavelmente se comprometido em realizar uma auditoria em alguma área inovadora.

O desafio começará a ganhar contornos nítidos.

Todo novo direcionamento traz consigo o desafio da mudança: a Uadin precisará tornar-se capaz de atuar de uma maneira fora do até então habitual.

Para vencer a distância entre o que ela é e o que ela deseja ser, a Uadin desenvolverá seu PAINT como um plano estratégico composto de objetivos, iniciativas e indicadores.

A auditoria interna deve buscar um equilíbrio entre risco, custo e valor. Este equilíbrio pode ser alcançado mediante algumas atitudes:

  • riscos: qual a contribuição da Uadin para a maturidade e a estrutura de gerenciamento de riscos do instituto federal?
  • custos: qual a eficiência dos trabalhos de auditoria interna? Qual a eficiência dos controles internos que a Uadin promove?
  • valor: qual a contribuição da Uadin para a proposta de valor do instituto federal?

As fontes de dificuldades para a Uadin a Ernest & Young as chama de gargalos de viabilização (em que medida a Uadin viabiliza as atividades do instituto federal?) e de competência (em que medida a Uadin conta com os recursos para executar seu trabalho?).

Os principais fatores do gargalo de viabilização são os seguintes:

  • realização de auditorias internas com base em uma abordagem obsoleta
  • foco das auditorias concentrado em unidades administrativas e localizações geográficas
  • uso limitado de análise e modelagem de dados
  • treinamentos insuficientes
  • carência de priorização
  • indisponibilidade para mudanças
  • foco de trabalho alheio aos riscos do negócio e a seus processos principais

Os principais fatores do gargalo de competência são os seguintes:

  • carência de capacidade em áreas como tecnologia da informação e comunicação, relações internacionais, cadeia de suprimento, prevenção de fraudes
  • recursos escassos para a realização das auditorias
  • falta de funcionários permanentemente alocados na Uadin
  • definição obsoleta do papel de trabalho da Uadin
  • reduzido ou nenhum alinhamento com a estratégia organizacional

É importante, então, que o PAINT sirva para que a Uadin não apenas diga quais os temas de auditoria pretendidos para o exercício seguinte, mas que ele sirva para:

  • selecionar novos temas de auditoria
  • indicar quais os recursos de que a Uadin precisa para abordar estes novos temas de auditoria e qual estratégia usará para conseguir tais recursos
  • conquistar o suporte da alta administração do instituto federal por meio de iniciativas que a convençam das vantagens de investir na Uadin

Terceirização de auditoria interna

Raramente uma Uadin terá todas as competências necessárias para avaliar as operações de um instituto federal, dado que variam de projetos de engenharia civil até planos de aula. Ela pode, então, recorrer a estratégias de terceirização e benchmarking, tais como contratação de auditores externos e programas de auditores convidados.

Para a Ernest & Young, a vantagem está em que uma parceira pode oferecer:

  • experiência internacional ou focada em setores como segurança de dados, licitações, qualidade da educação superior, dentre outros
  • novas perspectivas e experiências relacionadas à coordenação da mudança organizacional de outras Uadins
  • peritos talentosos e familiarizadas com o estado da arte em auditoria interna
  • soluções tecnológicas e ferramentas de auditoria interna que possam ser customizadas para suprir necessidades específicas

Os institutos federais podem não apenas contratar consultorias em auditoria interna, mas também gerenciar programas de intercâmbio de seus profissionais. Um membro da Uadin de determinado institutos federal poderia, por exemplo, trabalhar seis meses na auditoria interna de outro instituto federal, com a missão de retornar com novos referenciais e, conforme o caso, implementá-los.

Adeus à síndrome de avestruz

O avestruz é uma ave famosa porque bota ovos gigantes e porque enterra a cabeça em um buraco ao menor sinal de perigo.

As Uadins têm muito a ganhar em técnicas de trabalho, ou pelo menos em inspiração, se enxergarem horizontes além daqueles da administração federal.

Abordagens empresariais, como esta da Ernest & Young, podem contribuir para uma Uadin alinhar-se com o direcionamento do instituto federal, explorar novos temas de auditoria, abordar o PAINT como um plano estratégico de mudança, e assim ampliar sua contribuição à oferta de educação profissional a pessoas que tanto precisam.

Leia também: O que a Pwc tem a dizer das auditorias internas